在创业途中,尤其对于初创业者,非常希望寻找到合适的合伙人。因为在创业初始,往往是需要各种资源力量倾注,如果初创业者发现某块业务或者资源力量有所缺失,并且无法在短时间内无法解决,寻找合伙人就是必要的选择。然而,创业公司由于事务繁杂、生存压力巨大,大家可能更多只讨论业务问题,普遍缺乏激励或者说没有得当的激励意识。一时如此,员工可以接受,也愿意付出;但长远下来,一定会出现问题。

事实上,员工对工作的热情将逐渐消磨殆尽。他们是否有得到恰当的指导和成长空间;在有一些成果的时候,是否得到了肯定,无论是精神上还是物质上——这是一个团队想要长久发展,创始人必然要去思考和花力气解决的问题。

很多创业公司在发展到一定阶段,开始大量引入成熟公司的空降兵进来做高管,唯这将让公司氛围不佳。问题基本出在两方面上:人都存在多多少少的能力路径依赖,突然从指挥官的角色转变成指战员,一下适应不了;甚至请来的人在大公司连指挥官都算不上,可能就是管个小Team的经理,来了直接给总监甚至VP的头衔。

而在对员工的要求上,成熟公司就好比一支强大的军队,作为士兵你可以用冲锋枪扫射,但至少得能打的中,子弹打完了得消灭一个敌人,做的事情要有基本成果,水平姿势要符合大公司的标准;而创业公司的员工难免素质不一,但没必要为此谴责。反之,应该加以激励,将这支“杂牌军”训练有素,成为强国大军!

凝聚人心
激发主动心

既然选择加入创业公司,就要做好艰苦长征的准备,要想在创业公司里“独善其身”,那就是异想天开了。激励制度在企业管理中,发挥重要作用,成大事者善激励。

任何大公司都有值得创业公司学习的部分,但一定不是它现在的所作所为,因为对创业公司并不适用;亦不是它发家史的那部分,因为对创业公司无异于时过境迁刻舟求剑;真正值得创业公司学习的是其在由小做大的过程中,对人的凝聚和激励,是如何激发起员工的主观能动性的。

一家企业中的收入中心是否在合理成本下增加了收入?成本中心是否真正的降低了成本?价值中心是否创造了真正的价值?“战功”是要有清晰的价值判断标准的,以避免一堆为拿奖励而自说自话的项目浑水摸鱼,如市场部门做了个看起来热闹实际没效果的活动,技术部门做了提高不了工作效率根本没人用的系统功能。这样的行为不光不能奖励,还要严厉批评。要让所有人清楚地知道,公司只认功劳不认苦劳。

真正的管理是一手持金一手持鞭,金子的作用是发挥人的主观能动性,而鞭子则是用来惩戒人性中的劣根性,没有金子也就挥不起鞭子,两者相辅相成。如果只有金子,那么养出来的就是一群蛀虫寄生虫;而如果只有鞭子,要不把大家都抽跑了,要不把人抽急了跳起来反抗。在这个平衡的天平上,要想让鞭子重一分,就得先让金子重一分;要想让鞭子抽对人,就得先把金子给对人。